
口袋超盘
很多重要的历史转折点,如果站在后来者视角,拉长镜头观察,大多起源于一些微小而平淡的故事。
当前,国企改革一个最明显的特征就是越来越聚焦于人的管理,裁员倾向于裁干部,这就好比太平洋上青萍之末的微微振动,然后汇聚成摧枯拉朽的飓风,涤荡一切沉渣枯木,孕育一个新阶段。
最近大家发现,招聘市场上有大量的曾经的国企干部求助者,但从我了解的信息,国企中有更多的干部,在精神上已处于半失业状态。
因为年度考核垫底,重点工作推进滞后,要指标没指标、要亮点没亮点,公司一把手刘秀岗位被调整为专职外部董事,虽然保留原职级,但薪酬降为原标准的60%。
这些年,贸易业务越来越难做,尤其是上级专门发文,明确国企贸易十不准,划了红线,很多业务被迫停下,进行专项整顿,导致年度业绩考核惨不忍睹。
公司的业务,大多集中于非主业领域,利润也来源于资源互换,规范的业务,心有余而力不足,其实内部也没有人懂,之前因为没有严格监管,所以才苟延这么多年,按现在的监管标准,公司早关门八百回了。
虽说国企在资源整合、政策优惠等方面有诸多优势,但是自己手下那几杆破枪能扛什么活还是清楚的,比如业务员小李,特殊渠道进入公司,整天妆容精致、目空一切,在办公室除了收发传真,剩下的工作就是给新进员工介绍对象。
还有就是小马,在公司基本没有固定工作内容,他唯一的优势就是熟悉公司第一大客户的领导,每次沟通业务只要他出马都顺利,其他人没有一个搞得定,人还没出门,就在电话里听到:舅,你下午在吗?我过来找你一下。
所以,被上级高高举起的公司转型发展,有时候真怀疑就是给自己单独下的任务,现有员工能干什么,上级领导应该比自己更清楚,因为家属员工太多了。
甚至还说要在公司探索中长期激励机制,鼓励员工与公司共同成长,虽然自己不是管理专家,但中长期激励也得有对应的目标条件啊,从来没听说过养了一大堆闲人的公司还要激励,应该是果断惩罚。
或者,也可能是自己没理解领导意图,一些话一些事上级不好处理,但需要自己来执行,要明白领导意图,当了多年子公司负责人,自己在这方面依然不成熟。
有些会上的要求、公开的报道,要结合具体情况理解,这是一门学问,搞不好会弄伤自己。
比如全员绩效考核,去年第二季度小张被评为不合格,绩效工资按要求扣减,结果这家伙天天找领导哭诉,最后领导直接打电话到家里,从维护稳定、强化沟通、加强领导等方面给上了一课,话里话外都在批评刘秀失职。
这绩效考核,搞得自己里外不是人,用工自主权核心就是能选择所雇佣的人,作为法人代表,连基本的奖惩都不能决定,如何正确履职呢?
考核指标不合理,这确实存在,但是当所有的人参与评价下来,总是特定几个人不合格,难道指标跟他们有仇?
降薪不能,裁员更困难,所以贸易业务已经几年不死不活,全靠内部资源渠道续命,薪酬分配平均化,现有人员走不了,优秀人员进不来。
总之,要有人对此负责,这不,自己这个负责人就来负责了(转移矛盾),降职降薪,对上对下都有交代,在领导上报的材料里,成为动真碰硬抓改革的典型案例在大会小会被引用。
和自己一起被调整为专职外部董事的还有张燕,他是系统内另一家公司的副职,多次年度考核均合格,工作也没有不当之处,年纪不过50,按他自己的说法,现在集团不仅干部年轻化,外部董事也年轻化了。
50岁的年龄比较尴尬,想干事换一个单位比较困难,留下发挥余热又时间太早,不像刘秀,2年后可以退休。
外部董事的主要工作就是调研和参会,当然还有传帮带,但是重大决策实际参与度很有限,很多明显有瑕疵的研究事项,自己不能明确反对,只能是原则同意,然后提出工作建议。
因为集团的工作有统一安排,有时候张燕在思考,虽然董事会确实在二级子公司全面建立,外大于内也全面覆盖,但是履职的效能还有待观察,一些董事会工作就是走一下流程,党委会、总办会都研究同意的事项,董事会一般也顺利通过,但外部董事对所有事项都同意的话,设置的意义又在哪里?董事会的法定权限虽然文件写得很清楚,但如何保障是一个问题。
即使是建议,也不会有后续实质跟进,稍微好点的子公司会在事后程序性地给你解释一下,更多的子公司会后直接将决议送来给你签字,并强调工作很急,上级有完成时限要求,你说是签还是不签?
不签就是没有集团整体意识,签了可能会承担相关责任,原本想着外部董事就是一个退出前的过渡,现在发现责任更大了,甚至可能终生追责。
张燕渐渐明白,自己在心里始终有一些坎过不去。
之前,他在子公司负责财务工作,根据上级对地方债务管控的要求,牵头负责上级交办的审计整改的事项就有二十多项,实事求是地讲,很多过去的事项,确实已无法整改,有的负责人退休了口袋超盘,或者失联了,有的具体工程早已验收移交,物也非人也非。
由于难度太大,又不敢降低标准提交整改报告,特别是后续工作举一反三,下属企业提交的资料,自己都按照最新要求审核,不得不说很多人就是不长记性,同样的问题重复发生,甚至边整改边犯错,自然,都没得通过被打回去。
结果,被人告状,说自己不敢担当、爱惜羽毛,官僚主义浓厚、理论不联系实际,不帮助解决下属单位实际困难。
自己问心无愧,整改工作完全按照上级要求推进,对事不对人,经得住时间和历史检验,自然在沟通过程中确实存在方式方法不当的问题。
有时候真的怀疑,一些公司的工作人员毫无责任心。很多业务工作,培训了多次,自己也口头沟通无数,但是简单的问题依然无法按时销号,整改报告说是指导修改完善,其实差不多就是自己写,甚至比自己写都累都费事。
一头牛教几遍就能正确领会农夫的耕地指令,更何况人呢?但一个人为何多次培训多次指导,就是不改呢?
人不如牲口,他绝不信,但现实又让他无语。
你问懂了吗,回答懂了,但提交的工作依然让你血压飙升,有一种想揍人的冲动。
长期暴露在这种环境下,人容易崩溃,情绪再稳定的人也有自己的临界点,所以自己的群众基础一直不好,这点倒是早有预料。
工作中自己有不足,但绝对没有品行方面的缺陷,这就是自己的原则,可以妥协,但不能放弃基本的底线。
被调整为外部董事后,虽然难过了好一段时间,工资降低了,职务不在了,但塞翁失马,焉知非福?
尤其是听说那个经常说自己这不行那不是的boss,前几天被抓了,更是觉得幸运,幸亏自己没关系被边缘化,否则大概率会跟随进去。
所以,有时候没关系也是一种幸运,不要太在意,很多有关系的现在后悔不已,无法驾驭的关系终会伤害自己。
相比张燕,王平的情况更有代表性。
原本在省直机关公务员发展平稳,家庭幸福,老家经常有人说是他家祖坟风水好,并列举出很多异常现象,但他清楚是自己十年如一日的超常规付出的变现。
碰巧自己当联络员时的领导交流到新成立的省属国企当一把手,需要一个办公室负责人,在几次亲自动员后,叠加感情、待遇、面子等综合催化,王平瞒着家人从机关交流到集团办公室主持工作,按层级属于破格提拔,因为他科级干部的任职才一年,集团中层相当于县处级副职,还主持工作,绝对算提拔重用。
虽说国企早已去行政化,但内部还是按公务员职级进行管理,上级单位提拔遴选,也是按照公务员管理程序开展相关工作。同时,国企干部到这个级别,政策上可交流调动到行政机关。
按惯例预测,主持工作两年后,可一步到位成为国企正处级干部,再往远里说,40出头可以成为单位最年轻副厅,这个年纪,很多勤劳优秀的公务员还在基层打磨经验。
真是应了那句话,再牛天赋不如高人带路,机关里名校博士好几个,有两个才从基层单位拼杀出来,还是主任科员,虽然工资高些,但由自己这个三线学校本科生指挥。
加上联络员和领导请示报告机会多,有更多展示自己工作的可能,很多人就是缺少了这种可能,以至于工作和思想都逐渐霉变了,工作一年复一年,锐气棱角磨得精光。
每每想到此,王平都觉得自己侥幸,遇到一个能理解欣赏自己的领导,关键是这个领导正处于上升期 ,脑子里时不时会蹦出为人谋而不忠乎、士为自己者死等封建观念。
吓得接受过现代高等教育的自己几个寒颤,但事实确实如此,每个人都有自己的原始冲动,在足够的诱惑下,会以不同的形势体现出来,自己还浑然不觉。
只不过,有的人用更高的追求压制,有的人刻意掩藏,有的人不加节制释放。
王平到单位后确实不负众望,干了几件出彩又出效的实事,让人耳目一新,成为年轻干部的榜样,各种干部培训班、荣誉头衔纷至杳来,只待时机成熟,顺势提拔。
但天有不测风云,疫情后所在行业断崖式下降,集团由于历史积累不够,主要领导凭借人脉争取的上级支持也是杯水车薪,经营业绩频频报警,不得不变着花样裁员降薪,削减非主业板块业务,剥离亏损企业,过苦日子成为大会小会的主旋律。
几经折腾,转型也看不到成功的希望,亏损越来越大,最后只能重组,并入另一家同类国企。
重组后核心的问题是人的优化整合,两套人马合并后,干部职数必然减少,否则重组就失去意义,留谁去谁成为核心事项。
为了有效重组,新组建的集团主要领导都没在两家老单位中产生,所以三定搞了一年多,迟迟点定不下来。
而办公室这样的中枢部门,又不能没有负责人,过渡方案是原有工作关系不变,也就是两个负责人共存,重要问题分管领导统筹调度。
搞了这么多年办公室工作,这样的安排让王平惊掉下巴,选人用人最怕模糊不清和犹豫不决,尤其是在整合重组这样的关键时期。
渐渐地,王平觉得和另一个负责人相比,自己存在短板明显,其实也不是短板,关键看话事人的评价标准。
自己曾经的优势,比如熟悉体制内工作,成为一把手推动转作风的打击对象,曾经牵头的OA数字化、后勤外包等工作,被指出存在明显瑕疵。
人的评价,有时候就是这样,由于时机不同,评价者不同,沉默寡言会被认为老成持重,能说会道则被当成作风轻浮,人还是那个人,但作出判断的人变了。
成败过多的依赖他人的主观判断本身就是巨大风险,因为你处于失控状态,加上外部的不确定性,这会对你的专注力产生伤害,导致你形成的优势具有依附性。
王平逐渐感受到,个人成长中,这种优势的获得充满偶然性,换一个领导不次于天塌下来的影响,所以,有些人一路顺风顺水,一旦主要领导变化,就会遭遇滑铁卢式的惨败。
这不,已有领导找他谈话,大意是他要交流到三级子公司,职级保持不变,同时担任二级子公司董事。
按某种趋势预测,他会成为集团最年轻的外部董事。
问题还是出在基本面上,没有硬通货的竞争优势很可能是泡沫,看着漂亮但经不住考验,所以他们内心充满冲突,人格容易扭曲。
裁员应该从干部开始是方向,因为员工的问题,90%出在干部,这是裁员降薪无法解决当前国企问题的原因。
岗位退出是一大进步,管理岗位调岗降薪,管理干部降为专职董事,有杀鸡儆猴的意味,为下一步的关系退出奠定基础,虽然真正的关系退出目前在国企还比较少。
但毕竟是一个进步。
话又说回来,这样的专职董事,你能指望他发挥多少作用,王平想想就后背发凉,不得不思考自己下一步出路,总不至于埋头搞二十年的外董吧。
但真要动身,又能无哪里呢?那些过去自认为的竞争力,在市场上基本无人问津。
裁掉中层干部虽有进步,但他们本质上也只是更高级别的员工,归集到外董这个渠道,是一个柔和措施,但后期消化也是一大问题,改革不能旧问题没解决又出现新问题。
按照国企末等调整和不胜任退出的工作部署,下一步对高级管理人员也要进行裁减,但出口在哪里呢?总不至于又归集到更高层次的外董吧。
不过,有开始确实不易,尤其是干部的量化裁减,是即将到来的暴风雨,有人可能不信,国企会裁掉高管?但这就是已经到来的未来,目前最集中的是施工国企,高管待岗、企业重组、人员分流。
革命导师列宁说过,当生活不能照旧维持,变革就会发生,国企不能照过去运行,于是各种意想不到的变化开始出现,逼出来的改革就是这种情况。
比如某建工,多次鲁班奖也抵不住经济寒潮,被迫破产重组,可以推测,类似这样的情况会在其他行业不断出现,庙都拆了,方丈自然不在。
这让人不禁想起三十年前的国企改革,下海下岗历历在目,4000多万国企员工离开铁饭碗重新进入劳动力市场,背后暗藏着多少家庭的心酸苦楚。
这就是周期口袋超盘
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