口袋超盘
很多重要的历史转折点，如果站在后来者视角，拉长镜头观察，大多起源于一些微小而平淡的故事。
当前，国企改革一个最明显的特征就是越来越聚焦于人的管理，裁员倾向于裁干部，这就好比太平洋上青萍之末的微微振动，然后汇聚成摧枯拉朽的飓风，涤荡一切沉渣枯木，孕育一个新阶段。
最近大家发现，招聘市场上有大量的曾经的国企干部求助者，但从我了解的信息，国企中有更多的干部，在精神上已处于半失业状态。
因为年度考核垫底，重点工作推进滞后，要指标没指标、要亮点没亮点，公司一把手刘秀岗位被调整为专职外部董事，虽然保留原职级，但薪酬降为原标准的60％。
这些年，贸易业务越来越难做，尤其是上级专门发文，明确国企贸易十不准，划了红线，很多业务被迫停下，进行专项整顿，导致年度业绩考核惨不忍睹。
公司的业务，大多集中于非主业领域，利润也来源于资源互换，规范的业务，心有余而力不足，其实内部也没有人懂，之前因为没有严格监管，所以才苟延这么多年，按现在的监管标准，公司早关门八百回了。
虽说国企在资源整合、政策优惠等方面有诸多优势，但是自己手下那几杆破枪能扛什么活还是清楚的，比如业务员小李，特殊渠道进入公司，整天妆容精致、目空一切，在办公室除了收发传真，剩下的工作就是给新进员工介绍对象。
还有就是小马，在公司基本没有固定工作内容，他唯一的优势就是熟悉公司第一大客户的领导，每次沟通业务只要他出马都顺利，其他人没有一个搞得定，人还没出门，就在电话里听到：舅，你下午在吗？我过来找你一下。
所以，被上级高高举起的公司转型发展，有时候真怀疑就是给自己单独下的任务，现有员工能干什么，上级领导应该比自己更清楚，因为家属员工太多了。
甚至还说要在公司探索中长期激励机制，鼓励员工与公司共同成长，虽然自己不是管理专家，但中长期激励也得有对应的目标条件啊，从来没听说过养了一大堆闲人的公司还要激励，应该是果断惩罚。
或者，也可能是自己没理解领导意图，一些话一些事上级不好处理，但需要自己来执行，要明白领导意图，当了多年子公司负责人，自己在这方面依然不成熟。
有些会上的要求、公开的报道，要结合具体情况理解，这是一门学问，搞不好会弄伤自己。
比如全员绩效考核，去年第二季度小张被评为不合格，绩效工资按要求扣减，结果这家伙天天找领导哭诉，最后领导直接打电话到家里，从维护稳定、强化沟通、加强领导等方面给上了一课，话里话外都在批评刘秀失职。
这绩效考核，搞得自己里外不是人，用工自主权核心就是能选择所雇佣的人，作为法人代表，连基本的奖惩都不能决定，如何正确履职呢？
考核指标不合理，这确实存在，但是当所有的人参与评价下来，总是特定几个人不合格，难道指标跟他们有仇？
降薪不能，裁员更困难，所以贸易业务已经几年不死不活，全靠内部资源渠道续命，薪酬分配平均化，现有人员走不了，优秀人员进不来。
总之，要有人对此负责，这不，自己这个负责人就来负责了（转移矛盾），降职降薪，对上对下都有交代，在领导上报的材料里，成为动真碰硬抓改革的典型案例在大会小会被引用。
和自己一起被调整为专职外部董事的还有张燕，他是系统内另一家公司的副职，多次年度考核均合格，工作也没有不当之处，年纪不过50，按他自己的说法，现在集团不仅干部年轻化，外部董事也年轻化了。
50岁的年龄比较尴尬，想干事换一个单位比较困难，留下发挥余热又时间太早，不像刘秀，2年后可以退休。
外部董事的主要工作就是调研和参会，当然还有传帮带，但是重大决策实际参与度很有限，很多明显有瑕疵的研究事项，自己不能明确反对，只能是原则同意，然后提出工作建议。
因为集团的工作有统一安排，有时候张燕在思考，虽然董事会确实在二级子公司全面建立，外大于内也全面覆盖，但是履职的效能还有待观察，一些董事会工作就是走一下流程，党委会、总办会都研究同意的事项，董事会一般也顺利通过，但外部董事对所有事项都同意的话，设置的意义又在哪里？董事会的法定权限虽然文件写得很清楚，但如何保障是一个问题。
即使是建议，也不会有后续实质跟进，稍微好点的子公司会在事后程序性地给你解释一下，更多的子公司会后直接将决议送来给你签字，并强调工作很急，上级有完成时限要求，你说是签还是不签？
不签就是没有集团整体意识，签了可能会承担相关责任，原本想着外部董事就是一个退出前的过渡，现在发现责任更大了，甚至可能终生追责。
张燕渐渐明白，自己在心里始终有一些坎过不去。
之前，他在子公司负责财务工作，根据上级对地方债务管控的要求，牵头负责上级交办的审计整改的事项就有二十多项，实事求是地讲，很多过去的事项，确实已无法整改，有的负责人退休了口袋超盘，或者失联了，有的具体工程早已验收移交，物也非人也非。
由于难度太大，又不敢降低标准提交整改报告，特别是后续工作举一反三，下属企业提交的资料，自己都按照最新要求审核，不得不说很多人就是不长记性，同样的问题重复发生，甚至边整改边犯错，自然，都没得通过被打回去。
结果，被人告状，说自己不敢担当、爱惜羽毛，官僚主义浓厚、理论不联系实际，不帮助解决下属单位实际困难。
自己问心无愧，整改工作完全按照上级要求推进，对事不对人，经得住时间和历史检验，自然在沟通过程中确实存在方式方法不当的问题。
有时候真的怀疑，一些公司的工作人员毫无责任心。很多业务工作，培训了多次，自己也口头沟通无数，但是简单的问题依然无法按时销号，整改报告说是指导修改完善，其实差不多就是自己写，甚至比自己写都累都费事。
一头牛教几遍就能正确领会农夫的耕地指令，更何况人呢？但一个人为何多次培训多次指导，就是不改呢？
人不如牲口，他绝不信，但现实又让他无语。
你问懂了吗，回答懂了，但提交的工作依然让你血压飙升，有一种想揍人的冲动。
长期暴露在这种环境下，人容易崩溃，情绪再稳定的人也有自己的临界点，所以自己的群众基础一直不好，这点倒是早有预料。
工作中自己有不足，但绝对没有品行方面的缺陷，这就是自己的原则，可以妥协，但不能放弃基本的底线。
被调整为外部董事后，虽然难过了好一段时间，工资降低了，职务不在了，但塞翁失马，焉知非福？
尤其是听说那个经常说自己这不行那不是的boss，前几天被抓了，更是觉得幸运，幸亏自己没关系被边缘化，否则大概率会跟随进去。
所以，有时候没关系也是一种幸运，不要太在意，很多有关系的现在后悔不已，无法驾驭的关系终会伤害自己。
相比张燕，王平的情况更有代表性。
原本在省直机关公务员发展平稳，家庭幸福，老家经常有人说是他家祖坟风水好，并列举出很多异常现象，但他清楚是自己十年如一日的超常规付出的变现。
碰巧自己当联络员时的领导交流到新成立的省属国企当一把手，需要一个办公室负责人，在几次亲自动员后，叠加感情、待遇、面子等综合催化，王平瞒着家人从机关交流到集团办公室主持工作，按层级属于破格提拔，因为他科级干部的任职才一年，集团中层相当于县处级副职，还主持工作，绝对算提拔重用。
虽说国企早已去行政化，但内部还是按公务员职级进行管理，上级单位提拔遴选，也是按照公务员管理程序开展相关工作。同时，国企干部到这个级别，政策上可交流调动到行政机关。
按惯例预测，主持工作两年后，可一步到位成为国企正处级干部，再往远里说，40出头可以成为单位最年轻副厅，这个年纪，很多勤劳优秀的公务员还在基层打磨经验。
真是应了那句话，再牛天赋不如高人带路，机关里名校博士好几个，有两个才从基层单位拼杀出来，还是主任科员，虽然工资高些，但由自己这个三线学校本科生指挥。
加上联络员和领导请示报告机会多，有更多展示自己工作的可能，很多人就是缺少了这种可能，以至于工作和思想都逐渐霉变了，工作一年复一年，锐气棱角磨得精光。
每每想到此，王平都觉得自己侥幸，遇到一个能理解欣赏自己的领导，关键是这个领导正处于上升期 ，脑子里时不时会蹦出为人谋而不忠乎、士为自己者死等封建观念。
吓得接受过现代高等教育的自己几个寒颤，但事实确实如此，每个人都有自己的原始冲动，在足够的诱惑下，会以不同的形势体现出来，自己还浑然不觉。
只不过，有的人用更高的追求压制，有的人刻意掩藏，有的人不加节制释放。
王平到单位后确实不负众望，干了几件出彩又出效的实事，让人耳目一新，成为年轻干部的榜样，各种干部培训班、荣誉头衔纷至杳来，只待时机成熟，顺势提拔。
但天有不测风云，疫情后所在行业断崖式下降，集团由于历史积累不够，主要领导凭借人脉争取的上级支持也是杯水车薪，经营业绩频频报警，不得不变着花样裁员降薪，削减非主业板块业务，剥离亏损企业，过苦日子成为大会小会的主旋律。
几经折腾，转型也看不到成功的希望，亏损越来越大，最后只能重组，并入另一家同类国企。
重组后核心的问题是人的优化整合，两套人马合并后，干部职数必然减少，否则重组就失去意义，留谁去谁成为核心事项。
为了有效重组，新组建的集团主要领导都没在两家老单位中产生，所以三定搞了一年多，迟迟点定不下来。
而办公室这样的中枢部门，又不能没有负责人，过渡方案是原有工作关系不变，也就是两个负责人共存，重要问题分管领导统筹调度。
搞了这么多年办公室工作，这样的安排让王平惊掉下巴，选人用人最怕模糊不清和犹豫不决，尤其是在整合重组这样的关键时期。
渐渐地，王平觉得和另一个负责人相比，自己存在短板明显，其实也不是短板，关键看话事人的评价标准。
自己曾经的优势，比如熟悉体制内工作，成为一把手推动转作风的打击对象，曾经牵头的OA数字化、后勤外包等工作，被指出存在明显瑕疵。
人的评价，有时候就是这样，由于时机不同，评价者不同，沉默寡言会被认为老成持重，能说会道则被当成作风轻浮，人还是那个人，但作出判断的人变了。
成败过多的依赖他人的主观判断本身就是巨大风险，因为你处于失控状态，加上外部的不确定性，这会对你的专注力产生伤害，导致你形成的优势具有依附性。
王平逐渐感受到，个人成长中，这种优势的获得充满偶然性，换一个领导不次于天塌下来的影响，所以，有些人一路顺风顺水，一旦主要领导变化，就会遭遇滑铁卢式的惨败。
这不，已有领导找他谈话，大意是他要交流到三级子公司，职级保持不变，同时担任二级子公司董事。
按某种趋势预测，他会成为集团最年轻的外部董事。
问题还是出在基本面上，没有硬通货的竞争优势很可能是泡沫，看着漂亮但经不住考验，所以他们内心充满冲突，人格容易扭曲。
裁员应该从干部开始是方向，因为员工的问题，90％出在干部，这是裁员降薪无法解决当前国企问题的原因。
岗位退出是一大进步，管理岗位调岗降薪，管理干部降为专职董事，有杀鸡儆猴的意味，为下一步的关系退出奠定基础，虽然真正的关系退出目前在国企还比较少。
但毕竟是一个进步。
话又说回来，这样的专职董事，你能指望他发挥多少作用，王平想想就后背发凉，不得不思考自己下一步出路，总不至于埋头搞二十年的外董吧。
但真要动身，又能无哪里呢？那些过去自认为的竞争力，在市场上基本无人问津。
裁掉中层干部虽有进步，但他们本质上也只是更高级别的员工，归集到外董这个渠道，是一个柔和措施，但后期消化也是一大问题，改革不能旧问题没解决又出现新问题。
按照国企末等调整和不胜任退出的工作部署，下一步对高级管理人员也要进行裁减，但出口在哪里呢？总不至于又归集到更高层次的外董吧。
不过，有开始确实不易，尤其是干部的量化裁减，是即将到来的暴风雨，有人可能不信，国企会裁掉高管？但这就是已经到来的未来，目前最集中的是施工国企，高管待岗、企业重组、人员分流。
革命导师列宁说过，当生活不能照旧维持，变革就会发生，国企不能照过去运行，于是各种意想不到的变化开始出现，逼出来的改革就是这种情况。
比如某建工，多次鲁班奖也抵不住经济寒潮，被迫破产重组，可以推测，类似这样的情况会在其他行业不断出现，庙都拆了，方丈自然不在。
这让人不禁想起三十年前的国企改革，下海下岗历历在目，4000多万国企员工离开铁饭碗重新进入劳动力市场，背后暗藏着多少家庭的心酸苦楚。
这就是周期口袋超盘
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